Workshop

Diseñando para la nueva forma de trabajar

• Apoyar el desarrollo de líderes ágiles: para que una transformación ágil tenga éxito, el desarrollo del liderazgo en la organización debe estar alineado con los sistemas de valores ágiles y cultivar una mentalidad ágil para la agilidad empresarial
• Los nuevos Roles que están en el campo de acción en agile
• Redefinición de roles y expectativas

Muchos roles tradicionales se ven afectados por los principios que guían el funcionamiento de las organizaciones y los equipos ágiles, por ello es vital redefinir roles, títulos, niveles, competencias y descripciones de puestos para reflejar las nuevas expectativas.

Con el cambio en la forma en que diseñamos equipos y lo que esperamos de los roles, existen muchas brechas de habilidades (técnicas, negocio, de liderazgo, Agile, interpersonales) que han surgido y deben abordarse. También hay una gran necesidad de habilidades en forma de T (profundidad en una habilidad específica y amplitud en algunas otras).

La adopción ágil y el avance hacia la agilidad empresarial se basan fundamentalmente en un cambio de mentalidad (una mentalidad ágil respalda el cambio, la adaptación y el pensamiento kaizen) y está habilitada por la adopción de diversas prácticas. Sin el cambio de mentalidad la transformación no será sostenible.

Las deficiencias de las trayectorias profesionales tradicionales

• El enfoque tradicional para crear familias de puestos bien definidas con una progresión de carrera lineal es menos relevante hoy en día debido al panorama dinámico e impredecible de las organizaciones.

Mapas de viaje modernos basados en valores (mosaico de carreras)

• Las organizaciones dinámicas y adaptables modernas requieren que las personas tracen su propio curso e inviertan en aprender nuevas habilidades/roles que permitan la entrega de valor para sus equipos.
• Es probable que las personas permanezcan en las organizaciones por períodos más cortos que antes y sus trayectorias profesionales abarcan múltiples organizaciones y áreas dentro de las organizaciones.

Construir una cultura de aprendizaje, una organización que aprende continuamente. Esto nos lleva plantear en el curso los siguientes temas:

• La Mentalidad de crecimiento como facilitador de culturas de aprendizaje.

  Los cambios rápidos y continuos en la tecnología y las formas de trabajar significan que el aprendizaje permanente es fundamental. Todos los roles deben tener un componente de aprendizaje integrado en su capacidad y competencias. Si el individuo no está aprendiendo, entonces está estancado, lo que, en nuestros mercados competitivos, equivale esencialmente a la decadencia.

• Las modalidades de aprendizaje, la basada en la industria, entre pares y en equipo.

  Con el ritmo del cambio y la necesidad de miembros del equipo "en forma de T", existe la necesidad de desarrollar y aprovechar la experiencia dentro de los equipos y la organización en su conjunto. Existe y veremos una amplia variedad de mecanismos disponibles para brindar aprendizaje justo a tiempo y bajo demanda.

• Aprendizaje adaptativo.

  Las personas procesan la información de manera diferente y, como tal, responden a las modalidades de aprendizaje de manera diferente según sus preferencias de aprendizaje. Además, las personas buscan aprendizaje justo a tiempo frente a aprendizaje puntual.

Es importante "pensar de manera diferente" acerca de cómo y dónde buscar talento y operar con la mentalidad de que "todo el mundo es dueño del reclutamiento".

• El poder de la entrevista práctica:

  La mayoría de las empresas no evalúan el talento de manera efectiva y, en consecuencia, terminan tomando malas decisiones de contratación. Las técnicas de entrevista tradicionales son propensas a falsos positivos durante el proceso de entrevista. En los procesos de selección, se deben utilizar pruebas tanto de habilidades como de adecuación a la cultura y los valores de la empresa.

• Segundas impresiones:

  Las primeras impresiones ya se hicieron durante el proceso de la entrevista. La incorporación comienza mucho antes del día 1 en la oficina, comienza cuando el candidato y la organización acuerdan una colaboración, y no es solo para empleados, también se aplica a consultores, compromisos a corto plazo, etc. El día 1+ es la oportunidad de la empresa para garantizar que haya continuidad en la impresión general de la empresa (cultura, valores, experiencia).

• Cultura el día 1:

  A medida que su nuevo empleado se asimila a la organización, es importante que tenga una comprensión clara de la cultura/los valores de la empresa y cómo el pensamiento ágil es parte integral de la forma en que opera la empresa.

El rendimiento no es una actividad en la que actualmente hay que centrarse una vez al año o incluso trimestralmente, sino de forma continua. Vamos a ver formas que podamos estimular evaluaciones de desempeño orientada al sistema y la habilitación de la cultura del feedback continuo.

• Cultura impulsada por la motivación intrínseca:

  Existe una amplia gama de motivadores que afectan el desempeño individual y del equipo. En las organizaciones innovadoras, la contribución a una visión y misión convincentes suele ser el factor más motivador.

• Descubrir motivadores y desmotivadores:

  Con múltiples modelos de motivación disponibles, lo más importante es reconocer la motivación individual y su contribución a la salud y la productividad cultural. Por el contrario, la desmotivación impacta negativamente tanto en la cultura como en el negocio

• Fomentar un entorno de automotivación:

  Las culturas que empoderan a las personas para saber qué las motiva e ir tras esas cosas sacan lo mejor de las personas.

Los incentivos no son sólo financieros

• Incentivos Flexibles:

  Un enfoque único para incentivar a las personas no tiene en cuenta todos los diversos impulsores y motivaciones que tienen.

• Veremos métodos alternativos de agrupación/categorización como un paso hacia acabar con los sistemas de clasificación:

  El desempeño de individuos o equipos rara vez encaja en una curva de campana perfecta; por lo tanto, los incentivos rígidos pueden hacer que los grupos que de otro modo tendrían un alto desempeño pierdan la motivación

• Pago justo y significativo:

  Las estructuras de pago y los enfoques de remuneración más abiertos y flexibles están más alineados con los valores Agile.

Aplicación de prácticas ágiles a operaciones e iniciativas en RRHH

• Habilitación de la agilidad en toda la organización:

  RH debe apoyar activamente a la organización con principios, prácticas y lineamientos que puedan ayudar a los equipos a desempeñar y cumplir con su trabajo.

• Coaching a las Personas:

  RRHH necesita informar y guiar a las personas, los equipos y los gerentes cuando se atascan o tienen problemas relacionados con las personas en el equipo.

• Aplicar la mentalidad y las prácticas ágiles a las iniciativas y Operaciones:

  Si RR. HH. quiere respaldar y habilitar la agilidad y las prácticas ágiles en todas las organizaciones, debe comenzar por ser un ejemplo para otras áreas del negocio mediante el uso de estas ideas dentro de RR.HH.

• Cambio a la habilitación de personas:

  En las organizaciones ágiles, la función de recursos humanos cambia de un enfoque transaccional a uno de habilitación de personas.

• Apoyando la transformación desde una perspectiva de mentalidad:

  La función de recursos humanos pasa a convertirse en un grupo multifuncional, integrado con el negocio y no una función separada. Como resultado, esto rompe los silos y la entrega de valor de recursos humanos se distribuye más.